ifutures.ir

ترجمه مقاله «The role of scenarios in strategic foresight»

خلاصه

در این مقاله به نقش سناریو‌ها در آینده‌نگاری‌راهبردی پرداخته شده است. این کار با بحث در مورد نیاز به آینده‌نگاری‌راهبردی طی دهه آینده و مجموعه ای از ویژگی‌‌ها، ساختار‌ها و فرایند‌هایی که استفاده از آینده‌نگاری‌راهبردی را برای بازآفرینی تسهیل می‌کنند، آغاز می‌شود. نویسنده دو نقش از سناریو‌ها را در پشتیبانی از این فرایند‌ها توصیف می‌کند - سناریو‌ها به عنوان مدل‌‌های ذهنی، و از طریق ارائه یک روش کاملاً شناخته شده که امکان کاوش در آینده را فراهم می‌کند. سه مطالعه موردی کلیدی در زمینه‌‌های مختلف، مانند خدمات مالی و دارویی، توصیف روش‌‌ها را افزایش می‌دهد.

1- مقدمه

سرعت تغییر در دهه آینده روش‌های "سنتی" برنامه ریزی سازمانی را به چالش می‌کشد. اکثر سازمان‌‌ها آمادگی کافی برای مقابله با این دنیای جدید متلاطم را ندارند. آن‌ها اغلب فاقد ارزش‌‌های مشترک و روایت مشترک، توانایی انجام تفکر راهبردی بنیادی و استفاده از نتایج تفکر راهبردی هستند.

این مقاله با بحث در مورد اینکه چرا برنامه‌ریزی معمول در دهه آینده موفق نخواهد بود، شروع می‌شود. این یک رویکرد و مجموعه ای از ویژگی‌‌ها را ترسیم می‌کند که اجازه می‌دهد آینده‌نگاری‌راهبردی منجر به بازآفرینی و از این رو بقا شود. این مقاله در مورد دو نقشی که سناریو‌ها در فرایند‌های پشتیبانی از این روش ایفا می‌کنند، بحث می‌کند، بنابراین مجموعه ای از مدل‌‌های ذهنی و یک روش کاملاً شناخته شده که اجازه کاوش در آینده را می‌دهد؛ ارائه می‌دهد.

2- فضای کسب و کار در دهه آینده

طی چند دهه گذشته، تجارت از رشد نسبتاًنرم و چشمگیر اقتصاد ج‌هان سود برده است. بعید به نظر می‌رسد که این امر برای اقتصاد‌های غربی طی یک دهه آینده ادامه داشته باشد. دلایل مختلفی وجود دارد که انتظار می‌رود دهه آینده اقتصاد‌های غربی، آشفته و با رشد نسبتاً کم باشد.

اولاً، پرداخت بدهی‌‌های اضافی که مصرف‌کنندگان و دولت‌‌ها به دست آورد‌هاند اگر طولانی‌تر نباشد، چندین سال طول می‌کشد. در این میان، هزینه‌‌های مصرف‌کننده کاهش خواهد یافت، مهمترین دلیل آن بیکاری است. دولت‌‌ها مجبور خواهند شد هزینه‌‌ها را کاهش دهند تا هزینه‌‌های بازپرداخت بدهی را کاهش دهند، بنابراین هزینه‌‌های بیشتری را در اقتصاد کاهش می‌دهند. این بار بدهی کشور‌های ثروتمند به این معنی است که بهبود آن‌ها از بحران کندتر از کشور‌های رقیب جدید است که قبلاً به عنوان کشور‌های در حال توسعه شناخته می‌شدند. 

در عین حال، دنیای پیش‌ِرو ما سریع و چالش برانگیز خواهد بود. تغییر جمعیتی و تحصیلات به معنای تغییر در الگو‌های م‌هارت و هزینه کار است. کشور‌های صنعتی از جمله چین از نظر سن نیروی کار و بازنشستگی در شرایط خوبی قرار ندارند. علاوه بر این، م‌هارت‌‌هایی که زمانی به کشور‌های صنعتی محدود می‌شد اکنون به طور گسترده در دسترس هستند و باعث افزایش بیشتر تغییر در رقابت بین المللی نسبت به تازه واردان می‌شوند. در مورد فناوری که به گسترش بی وقفه خود در عمق و دامنه ادامه می‌دهد، می‌توان همین حرف را زد.

رقابت هم شدید و هم شرایط جدید خواهد بود. موضوعات سیستم ج‌هانی مانند تغییر محیط زیست، قوانین و دارایی بین‌المللی، دسترسی به مواد اولیه و مدیریت مالکیت معنوی - همه این‌ها کشور‌های ثروتمند را ملزم می‌کند که بخشی از قدرت خود را فدا کنند. این ترکیبی از توازن مجدد قدرت و خلا ن‌هادی حاکی از آن است که دهه آینده یک دهه خشن برای تجارت در غرب خواهد بود.

در این محیط، شرکت‌‌ها در غرب باید به فکر بازآفرینی باشند: اطمینان از اینکه سبد دارایی آن‌ها مطابق با تغییرات محیط خارجی تجدید می‌شود. آینده‌نگاری‌راهبردی باید با تغییر محیط خارجی به طور مداوم به روز شود.

3- چگونه سازمان‌‌ها می‌توانند با محیط جدید سازگار شوند

در محیط نامشخص جدید، سازمان‌ها به وضوح نیاز به توسعه آینده‌نگاری‌راهبردی دارند، یعنی:

"توانایی ایجاد و حفظ دید با کیفیت، منسجم و عملکردی رو به جلو و استفاده از بینش‌‌های به وجود آمده در روش‌‌های مفید سازمانی. به عنوان مثال برای شناسایی شرایط نامساعد، راهنمایی سیاست، شکل دادن به استراتژی و کشف بازار‌های جدید، محصولات و خدمات. این نشانگر تلفیق روش‌‌های آینده‌پژوهی با روش‌‌های مدیریت راهبردی است". [1]

سازمان‌‌هایی که به دنبال دستیابی به آینده‌نگاری‌راهبردی هستند، باید مجموعه ای از ویژگی‌‌ها را که ریشه در بینش مشترک، ارزش‌ها و آگاهی از مبانی تجاری دارد، آنچه ما گزینه‌‌ها می‌نامیم، ایجاد کنند. این‌ها با سازمان و تشکیلات مناسب و روایتی همه جانبه و ریشه‌دار در مورد ماهیت سازمان و کار‌هایی که انجام می‌شود گره خورده‌اند.

به عنوان مثال، یک شرکت تولیدی ممکن است دارای ارزش "برتری مهندسی در طراحی" و روایتی از "ما برای قطار‌ها، اتومبیل‌‌ها و حمل و نقل هوایی در سطح جهان موتور می‌سازیم و می‌فروشیم" باشد.

یک مجموعه ابزار برای توسعه آینده‌نگاری‌راهبردی و پیشبرد بیشتر برای دستیابی به بازآفرینی هدفمند، در کتاب «فراتر از بحران» شرح داده شده است [2]. سازمانی که در استفاده از آینده‌نگاری‌راهبردی در دهه آینده موفق باشد PS-RO  نامیده می‌شود - یک سازمان با هدف خود بازآفرینی.

PS-RO باید موارد زیر را با هم ترکیب کند: رقابت در دنیای برون سپاری، مقایسه و کاهش هزینه‌‌ها، با توانایی سازگاری با محیط در حال تغییر. ما این را با یک مخروط دوتایی نشان می‌دهیم، همانطور که در شکل 1 دیده می‌شود. در مخروط پایین، بینش از منابع داخلی و خارجی به دست می‌آید تا محیط را درک کنیم. در جایی که مخروط‌‌ها به هم می‌رسند، دارایی‌‌ها تخصیص داده می‌شوند و پروژه‌‌ها تأیید می‌شوند. در مخروط فوقانی، که از مخروط پایینی بازتاب می‌یابد، فعالیت‌های مداوم کسب وکار وجود دارد.

شکل ۱ : مخروط‌های بالایی و پایینی یک PS-RO

بازآفرینی نیاز به مطابقت با وضعیت فعلی سازمان و تغییر محیط با استفاده از بینش است. بینش شامل فرآیند‌های کشف محیط خارجی و پیش‌بینی تغییر از طریق پایش افق (دوردست) است. تجزیه و تحلیل و آینده‌نگاری رقبا و فناوری؛ منطقی کردن آن از طریق سناریو‌ها یا سایر مدل‌‌های ذهنی؛ و همچنین درک توانایی داخلی است.

یک کسب و کار همچنین نیاز به درک واضحی از ارزش‌‌های خود دارد، انتخاب‌‌هایی که در مورد موضوعات غالباً نامحسوس مانند موقعیت برند، روابط کارکنان و موارد مشابه انجام داده است. همچنین، لازم است فعالیت فعلی و دارایی خود برپایه مسیرهای عملی پیش رو و گزینه‌‌های خود مرتبط کند. این سه - بینش، ارزش‌‌ها و گزینه‌‌ها با روایت سازمانی همراه می‌شوند. روایت مجموعه بازتاب‌های مشترکی است که سازمان را بهم پیوند می‌دهد.

چهار ویژگی اول بینش، ارزش‌‌ها، روایت و تولید گزینه‌‌ها با وجود عملکرد ویژگی پنجم، یعنی تشکیلات و سازمان، با هم نگه داشته می‌شوند - که در اینجا به معنای زیرساخت‌‌های فعال و پویا مورد استفاده قرار می‌گیرد و افراد و فرایند‌ها را پوشش می‌دهد. برای دستیابی به بازآفرینی هدفمند، هر پنج ویژگی باید وجود داشته باشند.

سناریو‌ها یکی از ابزار‌های کمک به این فرایند‌ها هستند. با پیشرفت سازمان‌‌ها به سمت آینده‌نگاری‌راهبردی (شکل 2)، سناریو‌ها تجزیه و تحلیل، ارتباطات، آموزش سازمان و ذینفعان را از هر دو روش احتمالی و روش تفکر ارائه می‌دهند. آن‌ها جهانبینی را با انتقادی ضمنی اما بدون آسیب ارائه می‌دهند. مجموعه‌ای از سناریو‌ها یک زمین بازی دارند که در آن می‌توان ایده‌‌ها را بدون تعهد بی مورد بررسی کرد. این قسمت از روند سناریو به عنوان انگیزه نوآوری عمل می‌کند. مجموعه ای از سناریو‌های سازمانی (مانند مثال GSK در ادامه) تداوم را در چرخه برنامه‌ریزی ارائه می‌دهد. این کاملاً در یک ساختار دو ساله قرار می‌گیرد که در آن واگرایی و تجزیه و تحلیل با همگرایی و قاطعیت حاصل می‌شود. این بردار ایده‌‌های جدید و تردیدهای مهم است، راهی برای آغاز بحث به روشی ساختار یافته و عملاً محدود شده.

شکل ۲ : مخروط‌های بالایی و پایینی یک PS-RO

4- سناریو‌ها به عنوان مدل‌‌های ذهنی

مایکل پورتر سناریو‌ها را به طور مفیدی تعریف کرده است:

"سناریو‌ها نمای داخلی سازگار با آینده است - نه یک پیش بینی، بلکه یک نتیجه احتمالی آینده".  [3]

تأکید بیشتر بر احتمال زیاد و بر قوام درونی سناریو است تا پیش بینی. این بدان معنی است که سناریو‌ها به عنوان مدل‌های ذهنی می‌توانند طیف وسیعی از نقش‌ها را در فرآیند‌های آینده‌نگاری‌راهبردی بدست آورند، همانطور که در زیر توضیح داده شده است. مثال‌هایی که به طور خلاصه در نقش‌های مشخص شده در زیر با علامت * شرح داده شده اند با جزئیات بیشتر در کتاب «فراتر از بحران»توضیح داده شده‌اند.

4-1- درک سیستم‌‌های پیچیده

سناریو‌ها ساختاری برای گره خوردن هوش موضعی - از ابتدا تا انتهای سازمان - با کار‌های ساختاری و راهبردی برای درک عوامل جدید ارائه می‌کنند. با به اشتراک گذاشتن اطلاعات حاصل از پایش افق (دوردست)، پیش بینی و تمرینات سناریو با چشم‌ها و گوش‌های سازمان، هوش برای سازمان قابل دسترسی است. استفاده اولیه از سناریو‌ها در شل پاسخی به این سوال بود: چگونه می‌توانیم اوپک را درک کنیم؟

4-2- اطلاع‌رسانی اما عدم تجویز مباحث داخلی

آن‌ها اجازه می‌دهند تا بدون ترس از "انگشت خدا" (معجزه)، از هیئت مدیره یا جا‌های دیگر، بحث را دقیقاً تا حد تصمیم (اما نه فراتر از آن) انجام دهند؛ بدون مخالفت و با ارائه چارچوبی برای بحث.

* به عنوان مثال استفاده از سناریو‌ها برای توصیف سناریو‌های احتمالی آینده شهر لندن برای یک شرکت خدمات مالی بود که منجر به شناسایی هر بخش در سناریوی متفاوت و منجر به تجزیه سازمان شد.

4-3- تأثیرگذاری، شنیدن و ضربه زدن به خارج (رقیب – محیط خارجی) 

سناریو‌ها تصاویری از جهان خارج از سازمان، رابطه آن با جهان و آینده احتمالی ایجاد می‌کنند. این اجازه می‌دهد تا یک سازمان از طریق به اشتراک گذاری تصاویر و مدل‌‌های آینده، فضای زمینه‌ای خود را تحت تأثیر قرار دهد، زمینه‌ای برای گفتگو در مورد آینده مطلوب و گسترش دایره نفوذ خود. بنابراین با روابط ذینفعان، مسئولیت اجتماعی شرکت (CSR ) و روابط نظارتی؛ سناریو‌ها می‌توانند زمینه‌ای برای گفتگوی آگا‌هانه و پربارتر را فراهم کنند. یک مثال استفاده از سناریو‌های UNAID برای آفریقا توسط یک شرکت دارویی برای شناسایی نیاز‌های مختلف مسئولیت اجتماعی شرکت در کشور‌های مختلف آفریقا و تدوین سیاست‌‌های مناسب است.

4-4-  به معنای کارهای مقدم کارمندان ارشد است

سناریو‌ها ممکن است به عنوان یک راه حل برای بحث مدیریت ارشد مورد نیاز باشد. مشاهده شده است که مدیران ارشد بیشتر وقت خود را صرف مسائل داخلی و جاری می‌کنند. یک مطالعه در مورد شرکت‌های جهانی Fortune 500 نشان داد که مدیران ارشد فقط به طور متوسط 2-3٪ از وقت خود را صرفاً در بحث مسائل راهبردی می‌گذرانند. سناریو‌ها چارچوبی غیر تهدیدآمیز برای این بحث ارائه می‌دهند. یک مثال یک شرکت بزرگ نفتی است، جایی که تیم مدیریت اجرایی "AwayDay" با استفاده از سناریو‌ها به فکر کردن در مورد نقش خود بودند، و منجر به اظهار نظر "این دقیقاً همان بحثی است که ما باید سال‌ها پیش داشته باشیم" شد. [4]

4-5- بازتاب فردی و گروهی

سناریو‌ها ممکن است در پراکندگی تنش عمل کنند. با تمرکز بر نگاه به آینده، از قدرت دفاعی در تیم مدیریتی کاسته می‌شود (دور شدن از "وصله من" به آینده مشترک). تفکر گروهی از نگاه فردی و شخصی بسیار دور است. سناریوها فرضیات گروهی را به نمایش می‌گذارد تا بتوان آن‌ها را زیر سوال برد و پلی را بین فرهنگ‌‌هایی که باید با هم کار کنند فراهم می‌کند. 

* به عنوان مثال ارائه سناریو‌های صنعت فناوری اطلاعات (IT) به یک تیم مدیریتی، که اعضای آن بلافاصله دریافتند که مجموعه پیش فرض‌‌های آنها، یک سناریوی صنعت را توصیف می‌کند اما کسب وکار در سناریوی دیگری زیست می‌کند.

4-6-  ارائه مجموعه ای از جهان‌‌های بالقوه در آینده

به این ترتیب یک سناریو می‌تواند مثالی باشد که در برابر آن می‌توان برنامه‌‌های فعلی را محک زد، نوآوری را پیش برد و گزینه‌‌های جدید را بررسی کرد. این استفاده معمول از سناریو‌هایی است که در مدارس کسب و کار آموزش داده می‌شود، اما همانطور که مثال‌های فوق نشان می‌دهد، به هیچ وجه تنها نقش نیست.

این نقش‌‌های متفاوت سناریو در مراحل مختلف توسعه آینده‌نگاری‌راهبردی مورد نیاز است. جریان ساده در شکل 3 در زیر نشان داده شده است.

شکل ۳ : فرایند آینده‌نگاری راهبردی برای نوسازی

5- نقش روش‌شناسی سناریو

روش‌شناسی سناریو اکنون توسط بسیاری از مدیران ارشد به خوبی درک شده است. به هر حال، از دهه 1980 در مدارس کسب و کار تدریس می‌شود. این روش‌شناسی به خوبی بیان شده است و شامل تعدادی از مراحل منتهی به خطوط داستانی است، به عنوان مثال به مقاله کلاسیک Paul Schoemaker مراجعه کنید [5]. همانطور که سه مطالعه موردی کوتاه در زیر نشان می‌دهد، با استفاده از روش‌شناسی سناریو می‌توان زمینه‌ای را برای آینده اندیشی تنظیم کرد که لزوماً منجر به ایجاد سناریو نمی‌شود.

5-1- مطالعه موردی - GSK

این شرح براساس موارد طولانی‌تر در سناریو‌های کسب و کار است [6]. این نشان دهنده استفاده از سناریو‌ها برای آشکار کردن عناصر مشترک و قابل قبول فضای کسب و کار به منظور توسعه آینده‌نگاری‌راهبردی است. سناریو‌ها به یک مرحله میانی مفید از تجزیه و تحلیل و توسعه استراتژی برای آینده مطلوب تبدیل شدند. بعداً آن‌ها در داخل و خارج از شرکت به طور گسترده‌ای مورد توجیه قرار گرفتند و برای توسعه استراتژی در زمینه‌‌های دیگر استفاده شدند.

GlaxoSmithKline (GSK)  در حال بررسی ورود این شرکت به بخش تشخیص پزشکی بود که از تجارت جهانی فعلی آن در پزشکی متمایز است. از سناریو‌ها برای انجام موارد زیر استفاده شد:

• نگاه به آینده مراقبت‌‌های بهداشتی و صنعت داروسازی؛

• تعیین چگونگی ادغام درمان‌ها، ژنتیک و تشخیص در آینده؛

• ایجاد چشم انداز، مأموریت و اهداف طولانی مدت برای فعالیت‌‌های شرکت در تشخیص پزشکی.

یک تیم چهار الگوی "بهترین حدس"، "شرایط سخت" و دو سناریوی تغییر پارادایم را توسعه داد. این موارد برای شناسایی عناصر نسبتاً رایج و موارد وابسته به سناریو مقایسه شدند. پیشران‌‌های نسبتاً معمول باید با هر استراتژی در نظر گرفته شوند. این تیم سپس آینده ترجیحی خود را برای تشخیص GSK، از جمله تأثیر بالقوه GSK در بقیه صنایع، ایجاد کرد. این امر منجر به تعیین چشم انداز و ماموریت تشخیص پزشکی در GSK شد.

5-2- یک مطالعه موردی - Legal & General (L&G)

L&G یکی از گروه‌‌های خدمات مالی برتر انگلستان است. بیش از 5.75 میلیون مشتری و تقریباً 10 هزار کارمند دارد. این مطالعه موردی استفاده از روش‌شناسی سناریو برای ایجاد یک مدل ذهنی جدید و طرح این سوال را نشان می‌دهد: آیا سرعت تغییر سریع خواهد بود یا سریع تر؟

رئیس جدید باعث بررسی راهبردی شد. فرایند راهبردی با یک پروژه برنامه‌ریزی سناریو آغاز شد. مصاحبه با مشتریان، کارکنان، رقبا و تنظیم‌کنندگان دو عامل اساسی را در تغییر محیط شناسایی کرد - جمعیت و اطلاعات و همچنین فناوری ارتباطات. تصور می‌شد که این صنعت "چهل سال در خواب است" و به نظر می‌رسد فرهنگ بسیاری از کارکنان در نظراتی مانند "مشتریان مرا ناامید می‌کنند؛ آن‌ها نمی‌فهمند" خلاصه شده است. یا حتی نفرت انگیزتر، "بهترین شرط ما این است که با یک بانک یا یک جامعه ساختمان بخوابیم".

توافقی جهانی وجود داشت که ادامه وضعیت موجود سناریوی معتبری نیست و دو سناریو ایجاد شد - تکامل و انقلاب. در حالی که پیشران‌‌های هر دو یکسان بودند، تفاوت اصلی در سرعت تغییر بود. با پایان فرایند توسعه استراتژی، انقلاب با اعتبار بیشتری به نظر می‌رسید، زیرا مقررات‌زدایی از بازار‌های مالی، تغییرات جمعیتی و استفاده از IT به عنوان کانال فروش، بازاریابی و خدمات مشتری با سرعت بیشتری از آنچه پیش بینی می‌شد، توسعه یافت.

پاسخ در تمرکز بر کیفیت، کاهش هزینه‌‌ها و تغییرات فرهنگی در کوتاه مدت و تدوین استراتژی بلند مدت برای موفقیت در محیط جدید بود. فرصت‌‌های جدید شناسایی شده و کانال‌‌های جدید فروش وجود دارد. نتایج پیشروی از این مسیر این بود که L&G طی 10 سال آینده از رشد سهم بازار، تجارت جدید و قیمت سهام سودآور برخوردار خواهد بود.

5-3- یک مطالعه موردی ICL

این شرح بر اساس بحث طولانی تر در منبع شماره  [7]است. این مطالعه موردی استفاده از یک پروژه سناریو را به عنوان یک محفظه برای تفکر در مورد پیشران‌‌های بلند مدت، به عنوان بخشی از آینده‌نگاری‌راهبردی نشان می‌دهد.

طی یک تمرین وسیع تر برای چشم انداز، ICL مجموعه ای از سه سناریو را برای صنعت کامپیوتر با استفاده از تیمی از ستاد مرکزی توسعه داد. هر سناریو در متن تعدادی از نیرو‌های پیشران اساسی سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و فناوری (PEST) تنظیم شده است.

سناریو‌ها "رکود"، "پایه" و "رشد فنی" نامیده می‌شدند. سناریوی رشد فنی میزان تغییر یا افزایش بسیار بالا در تقاضای مصرف کننده و کسب و کار را نشان می‌دهد، اما فقط رشد اقتصادی متوسط در اروپا است. سناریوی پایه از نظر تغییر ساختار تحویل بسیار پایین ارزیابی شد. این رشد متوسط نیاز‌ها / تقاضای مصرف کننده، نیاز‌های ساکن یا کاهش یافته کسب و کار و یک محیط کلان کمتر سالم از نظر رشد را دارا بود. در سناریوی رکود، نیاز‌ها و خواسته‌‌های تجاری بسیار زیاد خواهد بود، اما تأکید بر کاهش هزینه‌‌ها، با تقاضای ویژه برای برون سپاری است. تقاضای مصرف کننده بسیار ناچیز خواهد بود، در حالی که محیط کلان با رشد کم و ساختار‌های تحویل نسبتاً پایدار است (شکل 4).

شکل ۴ : سه سناریو برای صنعت IT

با استفاده از این سناریو‌ها، اعضای تیم توانستند جهش‌‌های ذهنی داشته و نحوه ارتباط عناصر مختلف را بررسی و پیش بینی کنند که کدام مناطق از مقاومت بیشتری نسبت به مناطق دیگر برخوردار هستند. قالب گرافیکی تفاوت بین سناریو‌ها را برجسته می‌کند و در بحث درباره آنها با تیم‌‌های مدیریتی به ما کمک می‌کند. این بحث‌‌ها بر اهمیت تغییر ساختار صنعت، مبتنی بر تغییرات فناوری در مولفه‌‌های اساسی، که از تأثیر تنوع موجود در سناریو‌های ما فراتر رفت، برجسته شد. بنابراین تحلیل روند در برنامه شرکت ادغام شد.

6- نتیجه گیری

سازمان‌‌ها برای زنده ماندن از چالش‌‌های دهه آینده به آینده‌نگاری‌راهبردی منجر به بازآفرینی نیاز دارند. ما دو نقش را برای سناریو‌ها در زیربنای فرآیند‌های آینده‌نگاری‌راهبردی نشان داده‌ایم - استفاده از سناریو‌ها به عنوان مدل ذهنی و بهره مندی از خودِ روش‌شناسی سناریو.

7- منابع

[1] R.A. Slaughter, Futures for the Third Millennium, Prospect Media, St. Leonards, NSW, Australia, 1995.

[2] G. Ringland, O. Sparrow, P. Lustig, Beyond Crisis: Achieving Renewal in a Turbulent World, John Wiley, 2010. [3] M. Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985.

[4] G. Ringland, Private communication.

[5] P.J.H. Schoemaker, Scenario planning: a tool for strategic thinking, Sloan Manage. Rev. 36 (1995) 2.

[6] G. Ringland, Scenarios in Business, John Wiley, 2002.

[7] G. Ringland, Scenario Planning, 2nd editionJohn Wiley, 2006.